消滅或雪藏：民族品牌陷并購(gòu)圈套？ 達(dá)能"清洗"樂百氏老員工背后的商業(yè)邏輯
在資本全球化的背景下，外資并購(gòu)在中國(guó)越來(lái)越活躍，而必將面對(duì)民族品牌何去何從的問題。更深層次的思考是，外資并購(gòu)的最終目的到底是什么？是純粹的投資收益，還是全球化的戰(zhàn)略布局？如果是后者，那么民族品牌將不是并購(gòu)過(guò)程中外資最為看重的，背后的渠道、市場(chǎng)占有率等因素才是外資所覬覦的資源，而民族品牌的雪藏甚至消失似乎是必然的。
樂百氏再度成為焦點(diǎn)。
這一次，并不是源于某種營(yíng)銷策略的成功�？梢灶A(yù)計(jì)的虧損、大幅度的裁員……在淡出國(guó)人視線的良久后，已經(jīng)被跨國(guó)公司達(dá)能收入旗下近7年的樂百氏此次亮相略顯尷尬。
于是，又繞不開那個(gè)始終熱門的命題：外資并購(gòu)。當(dāng)我們?cè)噲D以平常心去看待它的時(shí)候，卻總是頻生事端。現(xiàn)在的疑慮是，民族品牌在經(jīng)歷了外資并購(gòu)之后，是愈發(fā)強(qiáng)大，還是日漸式微？
達(dá)能之于樂百氏，給出了一個(gè)令人失望的答案。
樂百氏危機(jī)
此次樂百氏危機(jī)是被一家財(cái)經(jīng)媒體率先報(bào)道出來(lái)的。據(jù)了解，2005年，樂百氏虧損就達(dá)1.57億元，而2006年虧損也預(yù)計(jì)在1.5億元左右。
除了財(cái)政上的巨額虧損，樂百氏的人事也面臨振蕩，這場(chǎng)從2006年9月份開始的人事調(diào)整已經(jīng)裁去了近30%的銷售人員；在大區(qū)和分公司的中高層管理者中，老樂百氏人的比例從過(guò)去的70%銳減到20%；而在工廠方面，裁員的幅度高達(dá)40%，以供應(yīng)華北和東北市場(chǎng)貨源的唐山工廠為例，原本有2000多人，如今只剩下800多人。據(jù)說(shuō)，裁員還會(huì)繼續(xù)下去。
不過(guò)，虧損和裁員只是表象。更加令人擔(dān)心的是，作為一個(gè)獨(dú)立的民族品牌，樂百氏正逐步喪失影響力和知名度。
一個(gè)老樂百氏曾悲觀地表示：“達(dá)能根本不想把樂百氏品牌做大�！彼囊罁�(jù)是，樂百氏的牛奶、酸奶，早被公司上層有意無(wú)意地淡化，在達(dá)能大家庭中，酸奶的重點(diǎn)布局在“光明”和“蒙�！边@樣的企業(yè)身上。此外，樂百氏茶飲料已經(jīng)幾乎從市場(chǎng)上銷聲匿跡，而桶裝水業(yè)務(wù)也不斷萎縮，已經(jīng)接近盈虧點(diǎn)。
另一方面，樂百氏品牌旗下的各個(gè)子品牌市場(chǎng)也在不斷萎縮，而惟一花大價(jià)錢培養(yǎng)的品牌———脈動(dòng)，卻很難讓消費(fèi)者將其直接與樂百氏聯(lián)系起來(lái)，“你還可以看看脈動(dòng)飲料的包裝瓶，消費(fèi)者甚至看不出脈動(dòng)與樂百氏的關(guān)系，‘樂百氏’的字樣在包裝瓶的右上角，也不明顯。關(guān)鍵還是公司在產(chǎn)品推廣時(shí)如何對(duì)待樂百氏這個(gè)品牌的問題�！边@位老樂百氏人這樣告訴媒體。
如今的樂百氏落寞萬(wàn)分，不僅以何伯權(quán)為首的樂百氏五元老早早被達(dá)能出局，辛苦塑造的民族品牌也面臨雪藏甚至消失的危機(jī)，然而這種發(fā)展態(tài)勢(shì)是當(dāng)初的決策者不曾預(yù)料的。
2000年3月，達(dá)能收購(gòu)樂百氏92%的股權(quán)，雙方成立由達(dá)能控股的“樂百氏(廣東)食品飲料有限公司”。時(shí)任樂百氏集團(tuán)文化中心經(jīng)理葉遠(yuǎn)飛在接受本報(bào)記者采訪時(shí)曾表示：“與達(dá)能合作，還可以繼續(xù)發(fā)展我們的民族品牌，和他們合作可以把我們的品牌做得更好。”
警惕外資并購(gòu)后的民族品牌
樂百氏僅僅是一個(gè)個(gè)案。小護(hù)士、蘇泊爾、德力西、徐工……在當(dāng)下中國(guó)，一宗宗外資并購(gòu)的事件正在或者將要發(fā)生。
在資本全球化的背景下，外資并購(gòu)在中國(guó)越來(lái)越活躍，而必將面對(duì)民族品牌何去何從的問題。更深層次的思考是，外資并購(gòu)的最終目的到底是什么？是純粹的投資收益，還是全球化的戰(zhàn)略布局？如果是后者，那么民族品牌將不是并購(gòu)過(guò)程中外資最為看重的，背后的渠道、市場(chǎng)占有率等因素才是外資所覬覦的資源，而民族品牌的雪藏甚至消失似乎是必然的。
“樂百氏的失敗，不能完全說(shuō)只是因?yàn)檫_(dá)能想打壓這個(gè)品牌，也有可能是樂百氏原來(lái)的運(yùn)作方式同外資的品牌運(yùn)作方式不兼容�！逼髽I(yè)戰(zhàn)略專家秦合舫坦言，由于喪失了控股權(quán)，樂百氏在實(shí)際的公司運(yùn)作過(guò)程中已經(jīng)處于下風(fēng)，因此只能按照外資的思維模式去運(yùn)作。
雖然不必將外資并購(gòu)視作洪水猛獸，甚至某種程度上中國(guó)企業(yè)需要和外國(guó)資本合作，但是如何既能夠與資本共舞，又能夠較好地保存民族品牌，在秦合舫看來(lái)，這還需要中國(guó)企業(yè)家的長(zhǎng)期探索�！凹词怪半p方達(dá)成保留自主品牌等方面的協(xié)議，然而一旦資本占了上風(fēng)，企業(yè)的運(yùn)作必然要符合資本的意志。因此，企業(yè)家必須要處理好并購(gòu)過(guò)程中的技術(shù)性因素�！彼崾�。
也許娃哈哈的掌門人宗慶后對(duì)娃哈哈的某些經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。
同樣是同達(dá)能合作，然而娃哈哈卻始終自主地把握品牌的發(fā)展脈搏。據(jù)說(shuō)，宗慶后一直抵御著達(dá)能對(duì)經(jīng)營(yíng)的干預(yù)，甚至用“不理睬”的方式自我發(fā)展，等到業(yè)績(jī)出來(lái)，再讓達(dá)能啞口無(wú)言。
宗慶后甚至驅(qū)趕了達(dá)能派駐的研發(fā)經(jīng)理和市場(chǎng)總監(jiān)，此外他對(duì)達(dá)能的持股異常敏感，至今，達(dá)能雖然在娃哈哈50多家子公司里的一半以上有股份，但宗強(qiáng)調(diào)，在娃哈哈集團(tuán)層面，達(dá)能并不持股。
“在中國(guó)人的地盤就要用自己的方式�！弊趹c后這樣解釋他的經(jīng)營(yíng)方式，而“非常可樂”的成功印證了宗慶后的自信。1998年，娃哈哈打算以非常可樂挑戰(zhàn)百事可樂和可口可樂，這在達(dá)能看來(lái)幾乎是不可能完成的任務(wù)，但宗的觀點(diǎn)是“你們不了解中國(guó)市場(chǎng)，按我的農(nóng)村路線走，錯(cuò)不了�！彪p方幾乎要撕破臉。同時(shí)，娃哈哈利用農(nóng)村包圍城市的路線讓非�？蓸返氖袌�(chǎng)份額在5年內(nèi)從零做到12%。
從某種程度而言，娃哈哈既成功地引入了外資，又恰如其分掌握著自身的發(fā)展，而樂百氏的淪陷只會(huì)讓旁人感嘆。
不過(guò)，在樂百氏和達(dá)能之間，并沒有純粹的成功者和失敗者。
雖然被達(dá)能并購(gòu)以后，樂百氏的創(chuàng)業(yè)者提前支取了未來(lái)幾年的收益，但是一個(gè)好不容易打造起來(lái)的民族品牌就這樣逐步退出；另外一方面，作為樂百氏的所有者，達(dá)能除了因?yàn)閷?duì)樂百氏的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而無(wú)法獲得本土居民的認(rèn)可，同樣還要為樂百氏品牌的失利承擔(dān)經(jīng)濟(jì)損失。
來(lái)源：中華工商時(shí)報(bào)
